Vores telefonbog er nu tilgængelig i webapp form. Ønsker du at prøve den?

Nej tak Ja tak

x
Guides

Kronik: Tosserier og den dybe tallerken

Lige nu er vi i Danmark i fuld gang med at bygge adskillige gigantsygehuse i overskuelig afstand til hinanden, men uden en rød tråd, der binder projekterne sammen. I stedet burde vi bygge sygehusene som perler på en snor og lære af de erfaringer, som bygherreorganisationen, rådgivere, producenter og udførende opnår undervejs.

02-01-2014

Kronik bragt i Berlingske d. 2. januar af Lars Storr-Hansen, adm. direktør i Dansk Byggeri.

Når Maersk bygger verdens største containerskibe, bygger de ét ad gangen. Der bliver ikke igangsat fem eller ti eller 20 containergiganter på samme tid. De bygges successivt efter stort set de samme tegninger og med opsamling af erfaringer undervejs, så resultatet til stadighed optimeres.

Mercedes og alle andre bilfabrikker producerer mange prototyper.

De gennemtestes under alle tænkelige brugsforhold, hvor fejl og mangler opdages og rettes, inden bilen sættes i serieproduktion.

Det gælder bare ikke i byggeriet. Her har vi en kultur, hvor vi hver gang starter forfra. Her dannes en bygherreorganisation, som vælger at arbejde sammen med - indtil flere - arkitekter, ingeniører, entreprenører og leverandører, som de ofte ikke har arbejdet sammen med før. Det samarbejde skal så præstere en prototype uden væsentlige fejl. De mangler, som konstateres, skal rettes i maks. to forsøg efter afleveringen, hvorefter byggeriet skal være fejlfrit.

Skulle det koncept overføres til bilindustrien, ville antallet af alvorlige færdselsuheld stige markant som følge af materiel og konstruktionsfejl.

Det er ret unikt for bygge- og anlægsbranchen at dyrke netop det unikke. Men måske er det et lettere karikeret billede af en branche, der ikke er som de andre. Ikke desto mindre er det nok en del af forklaringen på, at det er ganske vanskeligt at måle byggeriets produktivitet efter de samme skalaer, som andre erhverv.

Vi kan f. eks. ikke lige måle, om der går færre arbejdstimer på et skolebyggeri end året før, fordi skolerne er forskellige. E t rigtig godt eksempel, som er til at få øje på, når vi kigger ud over landet, er regionskommunerne, der er i gang med at realisere danmarkshistoriens vel nok største og dyreste sygehusbyggerier. Der bygges overalt - ikke to sygehuse er ens - og bygherrerne er regionskommunerne, som hver især er i gang med en øvelse, der kræver stor faglig indsigt. Det handler om 41,4 milliarder kroner fordelt på 16 sygehuse.

Men opdateret viden og erfaring om sygehusbyggeri er herhjemme forbeholdt en begrænset faggruppe. Ikke desto mindre formerer man et stort antal bygherreorganisationer, der hver især træffer aftaler med en række rådgivere, som udbyder byggeopgaverne i storentrepriser, som, alle ved, kræver en stor koordineringsevne hos bygherren. Risikoen for omprojektering, fejl og budgetoverskridelser i forhold til et fastlåst budget synes nærliggende, når man ikke effektivt vil udnytte de synergieffekter, der er indlysende sund fornuft i at udnytte.

Man kan således sige, at der er afgørende forskelle i byggeriet i forhold til så mange andre erhverv. For det første beslutter vi os hver gang for igen at opfinde den dybe tallerken, fordi vi vil have noget, der i sit udtryk er unikt og ikke standard eller velafprøvet smukt design. Det flotte hus er sit eget og bliver ikke bedømt på samme skala som det flotte møbel, bestikket, bilen eller containerskibet.

Bygherrerne vil ikke have kopivarer.

For det andet har vi i alt for høj grad uerfarne bygherrer. Bygherren er at sammenligne med produceren, når vi f. eks. taler om film. Og her ved vi godt, at Nordisk Film og Zentropa har ganske meget erfaring med at skrue en film sammen, som både har høj kvalitet og også kan tjene pengene hjem igen. Repertoiret og antallet af produktioner kan variere, men erfaringen og kendskabet til et vellykket set-up er kernen i produktionsselskaberne.

Der har således tilsvarende været rigtig dygtige offentlige bygherreorganisationer som Forsvarets Bygningstjeneste, Undervisningsministeriets Bygningstjeneste og Vejdirektoratet, der vel nærmest har gjort sig til foregangsbygherrer. Og der er med udviklingen i bygge- og anlægsbranchen al mulig grund til at holde fast i den professionelle bygherre, som har erfaring og kendskab til et vellykket set-up.

For det bliver mere og mere kompliceret at bygge. Det betyder for bygherrerne, at de skal have en professionel indsigt i byggeprocessen, og de skal have den fornødne beslutningskompetence.

Det er vigtigt, at de fra første færd får forberedt processen optimalt, det vil sige, at de vælger den udbudsform og samarbejdsform, der passer bedst til de kompetencer, som de selv besidder.

Og de skal være i stand til at forholde sig til planlægningen af byggesagen, herunder om rådgiverne kan levere de ydelser, de bliver bedt om, og de skal kunne afgøre om risici, tidsplaner og prisoverslag er realistiske. Det er nødvendige forudsætninger i forhold til at gennemføre en vellykket byggeproces. Og det er vel at mærke alle forhold, som bygherren har ansvaret for.

Det er et stort ansvar, hvis man ikke har erfaring at bygge på.

Og det er f. eks. tilfældet, når man skal realisere nye milliardsygehuse bygget som unika - altså for første og eneste gang.

Det fører jo direkte til det tredje forhold, som bygge- og anlægsbranchen gerne vil have mere fokus på, nemlig produktivitet: Det er ingen hemmelighed, at overskudsgraden i bygge- og anlægsbranchen ikke er høj. Men det bunder blandt andet i de forhold, vi her taler om, nemlig den manglende gentagelse, uprofessionelle bygherreorganisationer og dermed muligheden for at skabe effektive systematiseringer af processerne i byggeriet. Dansk Byggeri var blandt de allerførste, som straks ved præsentationen af de ambitiøse sygehusplaner slog til lyd for at udnytte denne mulighed for at rationalisere byggeprocessen og skabe synergieffekt. Vi advarede mod at sætte alle de store sygehusbyggerier i gang i ét hug. Vi anbefalede i stedet, at der blev bygget sygehuse som perler på en snor - akkurat som store containerskibe.

For samfundet vil det selvfølgelig være en økonomisk fordelagtig situation ikke at skulle belastes af startomkostninger, fejl og mangler i projektering og udførelse for hvert enkelt projekt ved at udnytte den ophobning af erfaringer, som bygherreorganisationen, rådgivere, producenter og udførende kunne opnå.
Og måske vil alle komme nærmere muligheden for at tjene gode penge på den mere rationelle tilrettelæggelse af byggerierne.

Det er desværre ikke blevet til virkelighed. I et lille land som Danmark - et relativt lille geografisk område med et indbyggertal på størrelse med Storhamborg - er vi i stedet i fuld gang med at bygge adskillige gigantsygehuse i overskuelig afstand til hinanden, men hvor der ikke er nogen rød tråd, der reelt binder de store projekter sammen.
 
Den arkitektoniske udformning er vidt forskellig, det samme er udbuds-og entrepriseformerne, og rationaliseringen går følgelig den sædvanlige vej, nemlig gennem barbering af projekterne, så de notoriske overskridelser af budgetterne begrænses.

Det har blandt andet ført til, at et af de nye store sygehuse helt har droppet at bygge køkkener for i stedet at satse på take-away i storskala. Tosserier som alene må bero på en uprofessionel ledelse.

Det må derfor være på sin plads at spørge, hvordan det faktisk kan gå så galt, at det eneste, vi gentager i byggeriet, er fejlene fra sidst. Det vil sige mangel på erfaring fra tidligere projekter - altså viden om, hvilke fejl man skal undgå at gentage. Det fokus er ikke til stede i de uerfarne bygherreorganisationer i regionskommunerne, som nu kæmper bravt med at holde processen og samarbejdet med de øvrige aktører i gang.

Den manglende erfaring afspejler sig også i, at de udbyder opgaverne ofte mere politisk motiveret end rationelt. Og udbudsprisen er tit urealistisk, hvorfor entreprenører er tilbageholdende med at byde. De tider er nemlig forbi, hvor udfordrende projekter med en høj risikoprofil blev anset som en prestigemæssig udfordring - nu koncentrerer entreprenørerne sig om at få sorte tal på bundlinjen.

Dette skal ikke opfattes som en generel kritik af regionerne.

De er sikkert gode til at drive sygehusene. Men spørgsmålet er, hvorfor vi tror, at regionerne, fordi de er dygtige til at drive sygehuse, også er de bedste til at bygge sygehuse?

Det må være på sin plads at spørge, hvordan det faktisk kan gå så galt, at det eneste, vi gentager i byggeriet, er fejlene fra sidst. Det vil sige mangel på erfaring fra tidligere projekter - altså viden om, hvilke fejl man skal undgå at gentage.